Co se dá naučit ze smlouvy o outsourcingu ve výši 1,4 miliardy amerických dolarů
Případová studie o chybném mostu nám může pomoci odpovědět na otázky týkající se únavy kovů, špatně vyráběných částí, kontrolních kontrol, stopy, které mohou být přehlédnuty nebo zamítnuty, síla větru a netestované materiály používané při stavbě mostu. Úspěch nám může říci jen to, že jsme se nezdařili. Selhání, když nás pečlivě zkoumá, nám říká, co se stalo.
Podívejte se na největší selhání outsourcingu
Vzhledem k rostoucímu počtu rozhodnutí o outsourcingu, které provádějí organizace různých velikostí, případové studie týkající se selhání outsourcingu se také ukáží jako užitečné při učení, co dělat a co ne. Údaje z neúspěšných experimentů s outsourcingem lze nalézt v našem soudním systému, kde bývalí obchodní partneři argumentují, kdo je viní za selhání. Vynikajícím příkladem je smlouva ve výši 1,4 miliardy dolarů mezi státem Indiana a IBM.
Indiana chtěla outsourcovat své systémy zpracování dobrých životních podmínek a soudní záznam je v podstatě případovou studií, ze které se dozvíte o chybách Indiana.
V tomto případě známe podrobnosti, protože klient a dodavatel se rozhodli vzájemně soudit a podrobnosti o jejich neshodě jsou nyní ve veřejném rejstříku. Podle slov vedoucího soudce Davida Dreyera: "Žádná strana si nezaslouží tento případ. Tento příběh představuje" dokonalou bouři "zaváděné vládní politiky a nadměrné firemní ambice.
Celkově jsou obě strany vinou, a Indiana daňoví poplatníci zůstávají jako zdánliví poražení. "
8 lekcí pro vyloučení selhání outsourcingu
Existuje mnoho lekcí, které je třeba se naučit, ale zde jsou osmi nejlepších lekcí o outsourcingu, které se mají naučit ze státu Indiana a smlouvy IBM.
Změna vyžaduje závazek
Tato smlouva měla za cíl transformovat "nejhorší systém sociálního zabezpečení státu (zjevně plný kriminálních podvodů, nekontrolovatelné neschopnosti, zvýhodňování atd.)." Indiana také usilovala o zavedení nového modelu poskytování služeb, který by snížil náklady a opravil desetiletí federálních porušování předpisů. Dosažení kteréhokoli z těchto cílů by bylo pozoruhodné. Dosažení všech by bylo bezprecedentní. K dosažení všech cílů však vyžaduje, aby klient (stát Indiana) poskytl prodejci (IBM) svou absolutní a bezpodmínečnou podporu. Namísto toho soudní důkazy ukazují, že zástupci států záměrně narušili program (a porušili smlouvu) zasahováním do řízení (politicky spojených) subdodavatelů společnosti IBM. Řízení změn je úspěšné pouze v případě, že organizace podporuje změnu, a v tomto případě Indiana ne.
Učte se z jiných příkladů
V rámci přípravy na zakázku Indiana-IBM byly zkoumány podobné programy v Texasu a na Floridě.
Tyto programy selhaly (nebo selhaly), velmi podobně jako Indiana. Problémy v Texasu byly tak hrozné, že "zavedení projektu bylo zastaveno." IBM rozhodla, že tyto problémy se na ně nevztahují nebo že budou schopny zvládnout problémy. IBM je nepochybně skvělá společnost, ale to, co tato smlouva potřebovala, byla víc, než by IBM mohla poskytnout. Mega-smlouvy slepé dodavatele k nedostatkům a omezením; musí klient vidět fyzické důkazy, že rizika byla dostatečně zmírněna.
Mega kontrakty = mega riziko
Jedna velká smlouva je riskantnější než několik menších smluv. Můžete se rozhodnout riskovat, protože jedna velká smlouva může stát levnější, pokud je úspěšná. Pokud tomu tak není, neúspěšná velká smlouva je velmi drahá. Potenciální přínosy nižších nákladů na řízení lze porovnat se zvýšeným rizikem selhání a lze také zohlednit náklady na zmírnění rizika.
Soudní záznamy ukazují, že strany obdrží potvrzení o některých rizicích, ale neexistují žádné důkazy o tom, že klient nebo prodejce někdy dělali matematiku a vypočítali náklady. Velikost sama o sobě je faktorem selhání, ale velikost má tendenci mít kofaktory (jak tato smlouva učinila), které vedou k selhání. Smlouvy s potenciálně vysokými riziky vyžadují důkladnou analýzu rizik a zmírnění jejich dopadů.
Změna se stane
Mnoho smluv o outsourcingu je určeno k tomu, aby vedlo k změnám. Smlouvy o outsourcingu, které mají řídit změny - ale neumožňují dodavateli provádět změny - mají tendenci selhat. V tomto případě klient důsledně řídil mechanismus změny a neschválil většinu změn požadovaných dodavatelem. Podmínky programu se změnily, jako je přidání nových programů a rozšířený objem práce. Dokonce i pro změny a rozšíření iniciované klientem nepovolily prodejci, aby přidali pracovníky (a náklady) nebo provedli další změny.
Byla to 10letá smlouva. Za více než deset let se věci změní nečekaně. Například hospodářský útlum zdvojnásobil objem žádostí o sociální zabezpečení. Jednoduše říkáme, že "nechceme změny", není plán řízení změn; pokud chcete úspěšný program, potřebujete přiměřený mechanismus pro schvalování a implementaci změn.
Spory vedou soudní spory
Soudní procesy jsou časově náročné a nákladné, ale pokud ani jedna ze stran sporu není ochotna tyto problémy vyřešit, míříte k soudu. Menší prodejce může váhat žalovat vládu, nebo by se mohl vzdát, když je ohrožen soudem, ale obrovští prodejci jako IBM mají stejně velké právní oddělení (další riziko mega kontraktů). Všichni mají spory, ale když komunikace přestane, jsou uzavřeny další možnosti řešení a obě strany začnou uvažovat o soudních sporech. Starým pravidlem řízení projektu je: "Urovnání sporu u soudu je nejdražší a nejméně efektivní řešení." Když se komunikace začne uzavírat, udělejte vše pro to, aby tyto komunikační kanály byly otevřené. Vyrovnejte kompromisy a vynalezte nyní, protože řešení nařízené soudem bude dražší.
Být konzistentní
V prvních třech letech se úředníci z Indiany opakovaně shodli na tom, že program uspěl, a (podle smlouvy) řekl IBM, aby se přesunul do další fáze programu. Když stát Indiana žaloval IBM, říkali, že program selhal a už roky selhal. Tento druh nesrovnalosti vážně podkopává důvěryhodnost - uvnitř soudní síně a v podnikatelské sféře. Máte právo (a povinnost) měnit svou pozici, když budou k dispozici nové důkazy, ale pokud přidáte nepoddajné zdobení, uděláte více, abyste podkopali vaši důvěryhodnost, aby podpořili svůj argument.
" Perfektní exekuce" neexistuje
Klienti často vytvářejí masivní smlouvy jako pojištění, které dodavatelé porozumí tomu, co chtějí, a bezchybně provedou smlouvu. V reálném životě jsou předpoklady nesprávné, podmínky se mění a tyče se pohybují. Přesto jak klient, tak dodavatel vyberou jednotlivé klauzule, které podporují jejich pozici. Soudy zaujímají jinou pozici. Soudce nemá zájem definovat dokonalost; soudci mají zájem definovat, co je rozumné. Pokud jedna strana nebo druhá strana nebyla úplně nekompetentní nebo škodlivá, soudce se bude snažit o kompromisní postoj, který nebude žádnou stranu zcela šťastný. Jít na soud nezvyšuje vaši kontrolu, ale prudce snižuje kontrolu obou stran.
Obě strany mohou ztratit
Je to vyvrcholení všech ostatních lekcí outsourcingu a možná i těch nejdůležitějších. Jak soudce uvedl, všechny tři strany ztratily: stát Indiana, IBM a státní daňové poplatníky. Každá z těchto otázek byla vyloučena, ale každý problém vedl k dalšímu, dokud řetězec událostí nebyl příliš silný, aby se mohl zlomit. Každý, kdo kdy skončil na soudu, se ptá sám sebe: "Kdy to udělalo špatně?" A odpověď je vždycky "dlouho před zahájením soudního sporu." Je možné překonat obtížné problémy, ale ne bez úsilí a plánování. Problémy musí být identifikovány a vyřešeny, když klient a dodavatel začnou provádět jiný program; pokud budete čekat příliš dlouho, hybnost událostí dosáhne bodu, kdy je záležitost vyřešena.
Sečteno a podtrženo
Nakonec se zdálo, že selhání smlouvy Indiana a outsourcingu společnosti IBM bylo zřejmě vyloučeno. Obě strany se zdály být inteligentní a vynalézaví a byli více než dostatečně kompetentní, aby věděli, že je potřeba překonat významné problémy. Soud zjistil, že skutečné otázky - osobní zájem, konfliktní agendy, nedostatek kompetencí a nepotvrzené riziko - byly do velké míry ignorovány, dokud nebylo příliš pozdě. Zatímco se neučili z předchozích selhání, můžeme. Ať už plánujete mega řešení, nebo něco skromnějšího, ujistěte se, že opakujete stejné chyby!